Innoveren loont, altijd, ook voor de zorg. Maar als je radicaal wilt innoveren, moet je over je eigen grens heen kijken. Innovatie is niet gemakkelijk: mensen worden vaak afgerekend op de korte termijn, terwijl een flinke innovatie vijf tot zeven jaar kan duren.

Het helpt als je bedrijven of organisaties zoekt die in manier van werken en cultuur niet te ver van je af staan, waarbij je beiden risico durft te nemen.

Maar als je echt iets anders wilt, dan moet je praten met iemand die heel anders in de wedstrijd zit. En dan komt het aan op het kunnen samenwerken. Misschien moet je niet de beste werknemer op inhoud kiezen, maar degene die het beste contact kan maken met anderen.

Om meer te kunnen innoveren denk ik dat er meer gekeken moet worden naar individuen in organisaties. In de zorg zijn de organisaties log en is er niet altijd ruimte voor creativiteit. Een progressieve bestuurder zal mensen meer vrijheid geven om dingen anarchistisch te regelen. Dat stimuleert vernieuwing!

Maar die zitten nog lang niet overal. Ik kom ook in ziekenhuizen waar de houding van de geneesheer-directeur innovaties in de weg staat.

Die houding gaat wel veranderen. Mooi voorbeeld is de arts-patiënt-relatie die ook verandert: de arts is niet meer de kennis-autoriteit. Als patiënt ga je al voorbereid naar het spreekuur, je hebt op internet uitgezocht wat je hebt.

Maar een innovatie als het EPD wordt nog tegengehouden.

Dat is de macht van de arts, ontstaan vanuit het gegeven dat hij uiteindelijk moet besluiten wat de beste behandeling voor de patiënt is. Ook bij ons beslist de arts over de toepasbaarheid van een innovatie. Als een arts zegt dat hij het niet zal gebruiken, dan stoppen we ermee om energie te steken in de ontwikkeling ervan. Belangrijk is dat je in elk geval “early users” benadert: mensen die het graag willen, anders wordt het geen succes.

Intersectoraal innoveren is geen keuze, maar een must voor de zorg, anders doen anderen het wel. De vraag naar zorg neemt toe, er is te weinig efficiencywinst. Er komen andere partijen die het anders en efficiënter gaan doen.

Mee eens. We moeten innovatief zijn, want de zorg gaat veranderen. In het UMC Utrecht hebben we innovaties uit het verleden waar we trots op zijn. Dat is terecht en daarom werken we hard aan nieuwe innovaties. Zonder innovaties geen academisch centrum. We zoeken nu naar andere invalshoeken. We halen er andere mensen bij, want uit onverwachte invalshoeken ontstaan soms de beste ideeën. Op deze manier vergroten we de innovatiekracht en realiseren we met elkaar meer innovaties. Een mooi voorbeeld is de VascuLuminator: een technologische innovatie die het bloedprikken bij kinderen sterk vereenvoudigt. Door samen te werken met het bedrijfsleven en gebruikers, is de oplossing nu beschikbaar voor patiënten en zijn we in staat geweest de zorg te verbeteren.

De VascuLuminator
De innovatie VascuLuminator maakt prikken eenvoudig.

Een lichtgevende kikker maakt met infrarood licht de aderen beter zichtbaar. Het licht dringt diep door in de huid en wordt geabsorbeerd door het bloed. Hierdoor ontstaat er een hoog contrast tussen de bloedvaten en de huid. Met een infrarood-gevoelige camera worden de bloedvaten duidelijk zichtbaar weergegeven op een scherm en wordt prikken een stuk makkelijker.

En je moet onderscheid maken tussen projectmanagement en innoveren. Zie je de Noord-Zuidlijn in Amsterdam als een project, dan gaat het slecht, kost het teveel en duurt het te lang. Zie je het als innovatie, dan is het heel geslaagd. Er zijn onderweg allerlei nieuwe vindingen gedaan en oplossingen bedacht.

Innoveren is risico nemen en het vereist vrijdenkendheid. Men moet bereid zijn om de eigen kennis te delen. Niet bang zijn dat anderen er vandoor gaan met wat jij hebt uitgevonden.

Intersectoraal innoveren is een kwestie van doen. Toen Hermans werd gevraagd hoe hij een boek schreef, zei hij: “Je pakt pen en papier en je gaat gewoon beginnen”.